[ad_1]

اگرچه بیمارستان ها و سیستم های بهداشتی در حال آماده سازی برای برنامه های فاجعه مانند سونامی یا زلزله هستند ، اما ظهور COVID در بهار گذشته نشان داد که بسیاری آماده هستند تا در واکنش به همه گیری جهانی ، به ویژه در تخصیص منابع و پشتیبانی ارائه دهندگان ، بسیج شوند. به طور خاص ، دو چالش آزار دهنده ایجاد شد: استقرار یک مرکز فرماندهی حادثه ای م designedثر که برای سازماندهی یک پاسخ همه گیر هماهنگ در کل سیستم طراحی شده است. و دوم ، ارائه آموزش به موقع برای ارائه دهندگان برای اطمینان از داشتن آموزش ، دانش و مهارت های مورد نیاز برای اطمینان از ایمنی مراقب و مراقبت بهینه از بیمار.

همانطور که هر مدیر بیمارستان می داند ، سنگ بنای برنامه ریزی اضطراری بیمارستان ، ساختار فرماندهی حوادث بیمارستان (HICS) است که نظارت بیشتری را برای دیدن بیمارستان از طریق بحران انجام می دهد. با درجات مختلف موفقیت ، بیمارستان ها این ساختار فرماندهی را برای كنترل همه عملكردها و منابع لازم برای كنار آمدن با بحران كنونی ایجاد كرده اند. در بیشتر موارد ، اجرای HICS یک شرایط موقتی است و پس از آن تمایل به از سرگیری فعالیت های عادی است.

با COVID ، ما دیدیم که فرهنگ HICS به سرعت در حال تکامل است و یاد گرفتیم که جنبه هایی از این فرهنگ وجود دارد که باید از آنها به عنوان ویژگی های ماندگار مثبت دیدن کنیم. این موارد شامل خط مشخصی از اختیارات تصمیم گیری ، بهبود قابل توجه ارتباطات (از طریق مشاجرات روزانه) ، تمایل به انتشار و اجرای دستورالعمل های به روز شده و شفافیت و پاسخگویی بسیار بیشتر است.

در واقع ، نیاز مبرم به بسیج عملیات در پاسخ به COVID دریچه ای را باز کرد و به ما اجازه داد ببینیم که چگونه سازمان ها می توانند کارایی موثرتری داشته باشند ، و از طریق این پنجره تغییرات قابل توجهی در رفتار مشاهده کردیم. بنابراین به جای اینکه به محض پایان بحران به کار خود برگردیم ، باید از این تجربه درس بگیریم و رفتاری را که به بیمارستان ها کمک کرده است کارایی و نتایج بیماران را بهبود ببخشند ، حفظ کنیم.

شاید یکی از مهمترین جنبه های فرهنگ فرماندهی حادثه که هنگام حرکت به جلو باید آن را حفظ کنیم ، تأکید بر یادگیری به موقع است. از همان ابتدا ، همه گیری از تأمین کنندگان می خواست که همه چیز را خیلی سریع تسریع کنند ، از تکنیک های بستن و تنظیمات فن تا ایجاد واحدهای فشار منفی و ایجاد پروتکل های دارویی.

COVID این آگاهی را افزایش داده است که بیمارستان ها و سیستم های بهداشتی باید در سطح شرکت ها نقش داشته باشند ، و از رشد بالینی حرفه ای منابع انسانی آنها اطمینان حاصل کنند و این نوع یادگیری را به موقع تقویت کنند. در حالی که 90٪ بیمارستانها دارای سیستم مدیریت آموزش هستند ، آموزش ارائه شده معمولاً به سو abuse استفاده یا HIPAA مربوط می شود تا توسعه بالینی. با توجه به نیاز شدید به تسریع COVID ، دیگر بورسیه آموزش پزشکی مداوم (CME) کافی نیست و به ارائه دهندگان اجازه می دهد ماجراجویی خود را برای حفظ مجوز خود انتخاب کنند.

در واقع ، هرگز ضرورت تجدید نظر در رویکرد ما در زمینه آموزش پزشک و آوردن آن به دوران مدرن ، بیش از همه گیری جهانی مشهود نبوده است. از آنجایی که سرعت پیشرفت پزشکی هر 73 روز دو برابر می شود ، ارائه دهندگان با مشکل بیش از حد اطلاعات دست و پنجه نرم می کنند. روزهای طولانی در بیمارستان و منابع ناکافی پوشیده شده ، آنها فقط وقت ندارند که به دنبال جدیدترین و مرتبط ترین مقالات در مجلات پزشکی باشند و قطعاً نیازی به یادگیری در مورد درمان های جدید COVID از طریق اخبار ندارند (بله ، ما این را دیده ایم اتفاق افتاده) در عوض ، ارائه دهندگان به دسترسی فوری به اکتشافات COVID و اطلاعات تأیید شده توسط متخصصان در این زمینه نیاز دارند ، و این اطلاعات باید شخصی سازی شده و در صورت درخواست در دسترس باشد.

از آنجا که انتظار می رود یک جنگ طولانی و پیچیده زمستانی با COVID در چندین جبهه باشد ، مدیران بیمارستان و بهداشت باید در حفظ جنبه های مثبت HICS ضمن حفظ سطح ارتباطات بیشتر ، شفافیت و پاسخگویی تلاش کنند ، در حالی که منابع پایدار را برای پشتیبانی از یادگیری به موقع فراهم می کنید. توسعه حرفه ای مectiveثر و مستمر ، که تأمین کنندگان را قادر می سازد تا بهترین کار را انجام دهند ، مسئولیت رهبری است که نیاز به تعهد و رهبری مجموعه C دارد. یک سازمان یادگیرنده حتی در شرایط بحرانی توانایی متوقف کردن یادگیری را ندارد. شاید پس از آن یادگیری به یک اولویت واقعی رهبری تبدیل شود.

دیوید نش ، دکترای MBA ، رئیس موسس و استاد سیاست سلامت در کالج بهداشت جفرسون در فیلادلفیا است. مری الن بلیوو ، MEd ، مدیر عامل دانش برای تمرین (K2P) و رئیس هیئت مدیره در بیمارستان Suburban در بتسدا ، مریلند است.

[ad_2]

منبع: kaheshvazn-news.ir